La representación de objetos a su tamaño natural no es
posible cuando éstos son muy grandes o cuando son muy pequeños. En el primer
caso, porque requerirían formatos de dimensiones poco manejables y en el
segundo, porque faltaría claridad en la definición de los mismos.
Esta problemática la resuelve la ESCALA, aplicando la
ampliación o reducción necesarias en cada caso para que los objetos queden
claramente representados en el plano del dibujo.
Se define la ESCALA como la relación entre la dimensión
dibujada respecto de su dimensión real, esto es:
Si el numerador de esta fracción es mayor que el denominador,
se trata de una escala de ampliación, y será de reducción en caso contrario. La
escala 1:1 corresponde a un objeto dibujado a su tamaño real (escala natural).
Escalas normalizadas
Aunque, en teoría, sea posible aplicar cualquier valor de
escala, en la práctica se recomienda el uso de ciertos valores normalizados con
objeto de facilitar la lectura de dimensiones mediante el uso de reglas o
escalímetros.
Estos valores son:
Escala gráfica
No obstante, en casos
especiales (particularmente en construcción) se emplean ciertas escalas
intermedias tales como:
1:25, 1:30, 1:40, etc…
Ejemplos prácticos
EJEMPLO 1
Se desea representar
en un formato A3 la planta de un edificio de 60 x 30 metros.
La escala más
conveniente para este caso sería 1:200 que proporcionaría unas dimensiones de
30 x 15 cm, muy adecuadas al tamaño del formato.
EJEMPLO 2:
Se desea representar
en un formato A4 una pieza de reloj de dimensiones 2 x 1 mm.
La escala adecuada
sería 10:1
EJEMPLO 3:
Sobre una carta marina
a E 1:50000 se mide una distancia de 7,5 cm entre dos islotes, ¿qué distancia
real hay entre ambos?
Se resuelve con una
sencilla regla de tres:
si 1 cm del dibujo son
50000 cm reales
7,5 cm del dibujo
serán X cm reales
X = 7,5 x 50000 / 1 …
y esto da como resultado 375.000 cm, que equivalen a 3,75 km.
Basado en el Teorema de Thales se
utiliza un sencillo método gráfico para aplicar una escala.
Véase, por ejemplo, el caso para
E 3:5
1. Con origen en un punto O arbitrario se trazan dos rectas r y
s formando un ángulo cualquiera.
2. Sobre la recta r se sitúa el denominador de la escala (5 en
este caso) y sobre la recta s el numerador (3 en este caso). Los extremos de
dichos segmentos son A y B.
3. Cualquier dimensión real situada sobre r será convertida en
la del dibujo mediante una simple paralela a AB.
Triángulo universal de escalas
Mediante un triángulo, podemos construir las
escalas más sencillas, tanto normalizadas como no. Como vemos en las figuras,
lo podremos hacer mediante un triángulo equilátero de 10 Cm de lado, o mediante
un triángulo rectángulo isósceles, cuyos catetos midas 10 cm.
Escala decimal de transversal
Con este tipo de escala se puede
obtener, con mayor exactitud, las medidas de un segmento a escala, ya que en la
denominada contraescala, de la parte izquierda, podremos apreciar las décimas y
centésimas de unidad.
En la siguiente imagen podemos
ver como hemos construido la escala decimal de transversales 1:20, y en ella
hemos indicado dos ejemplos de mediciones sobre la misma, 2,77 m y 1,53 m.
Uso del
escalímetro
En la práctica habitual del dibujo, a la hora de
trabajar con escalas, se utilizan los escalímetros.
La forma más habitual del escalímetro es la de una
regla de 30 cm de longitud, con sección estrellada de 6 facetas o caras. Cada
una de estas facetas va graduada con escalas diferentes, que habitualmente son:
1:100, 1:200, 1:250, 1:300, 1:400, 1:500
Estas escalas son válidas igualmente para valores
que resulten de multiplicarlas o dividirlas por 10, así por ejemplo, la escala
1:300 es utilizable en planos a escala 1:30 ó 1:3000, etc.
Otro modelo, menos habitual de escalímetro, es el
escalímetro en abanico, compuesto por una serie de reglas en las que se han
dibujado las diferentes escalas gráficas.
Ejemplos de utilización:
1. Para un
plano a E 1:250, se aplicará directamente la escala 1:250 del escalímetro y las
indicaciones numéricas que en él se leen son los metros reales que representa
el dibujo.
2. En el
caso de un plano a E 1:5000; se aplicará la escala 1:500 y habrá que
multiplicar por 10 la lectura del escalímetro. Por ejemplo, si una dimensión
del plano posee 27 unidades en el escalímetro, en realidad estamos midiendo 270
m.
Por supuesto, la escala 1:100 es también la escala 1:1,
que se emplea normalmente como regla graduada en cm.
Va de la particular a
lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson
Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores
de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y
Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de
una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en
Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a
los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por
lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración
de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para
que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque
propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que
hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios
de Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla
de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería,
Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos
de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la
resolución de estos problemas.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia
2.-Armonía
3.-Cooperación
4.-Rendimiento Máximo
5.-Desarrollo
Taylor propone
Racionalizar el trabajo:
1.-Análisis del
trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger,
seleccionar, el análisis va a permitir saber en qué tengo que preparar al
trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor
de la Selección de Personal.
2.-División del
Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla
y habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos
y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice
que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una
sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a
personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la
posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la
eficiencia.
4.- Incentivos
Salariales. Beneficia a ambas partes.
5.- Condiciones de
Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos,
distribución física de las máquinas, ambiente físico.
6.- Estandarización.
Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.
7.- Supervisión
Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que
cada supervisor tendrá autoridad.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1.-Atribuciones y
responsabilidades de la Gerencia.
-Planeación: Se da
para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos
los recursos para el proceso de producción.
-Ejecución: Cada
quien va a ser responsable.
- Control:
Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepción: La
administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.
Hombre económico: La
visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los
incentivos salariales
TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo
particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él
hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y
Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la
estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y
es profesionista a los 19 años de edad.
En 1916 publica
" Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría.
En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.
Se crea el Centro de
Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de
Fayol.
ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL
1.-Concepto de
administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear,
dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso
Administrativo.
2.-Funciones básicas
de la empresa:
-Técnicas:
Relacionadas con el proceso de producción.
-Comerciales: Tienen
que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que
contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar
fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar
registros de operaciones.
-Administrativas: Son
las que coordinan todas las demás actividades.
3.-Proporcionalidad
de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener
las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más
funciones administrativas va a tener a su cargo.
F. administrativas
Nivel
Jerárquico
F. básicas
4.-Concepto de
Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar
de darle forma por lo que es limitada y estática.
5.-Administración: es
una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.
6.-División del
trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y
vertical.
7.-Coordinación:
unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
8.-Organización el
Línea- Staff:
La Organización en
línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
-Jerarquía ó cadena
escalar
Staff: Consultores,
ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente
aconsejan y sugieren.
9.-Principios
generales de la Administración:
-División de Trabajo.
-Autoridad y
responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina.
Consecuencia de la Obediencia.
-Unidad de Mando.
Recibir órdenes de un solo jefe.
-Dirección. Todos
saben lo que se va a hacer.
-Subordinación de los
intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneración. Debe
ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralización. El
más alto toma las decisiones
-Jerarquía o cadena
escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.
-Orden. Se refiere a
que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
-Equidad. No debe
haber favoritismos.
-Estabilidad y
duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la
eficiencia.
-Iniciativa.
Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.
-Espíritu de Equipo.
Debe estar integrada la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL
1.-Planeación
2.-Organización
3.-Dirección
4.-Coordinación
5.-Control
Teoría De Las
Relaciones Humanas
La teoría de
las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió
en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración. Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método
de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.
A pesar de la
hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no estar cuestionada por ninguna
otra teoría importante para aquella época, sus principios no fueron del todo
acogidos pacíficamente, en especial por los trabajadores norteamericanos. En
este país eminentemente democrático los trabajadores y los sindicatos
interpretaron la teoría científica como un medio de explotación de los
empleados en favor de los intereses patronales. La “Administración
Científica y Trabajo” de R. F. Hoxie fue uno de los primeros en
comprobar que la administración de entonces se basaba en principios inadecuados
para el estilo de vida norteamericano.
La teoría de
las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
2.- Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas
La teoría de
las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad de humanizar
y democratizar la administración de los conceptos rígidos y mecanistas de la
teoría clásica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
principalmente de la psicología y la sociología. Esta teoría nace
además por las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología de kurt Lewin, las cuales fueron capitales para el humanismo de la
administración. El fundador de esta teoría humanista es Elton Mayo
aunque Dewey y Lewin contribuyeron enormemente a su concepción. No
obstante, el mayor aporte estuvo concentrado en la experiencia de Hawthorne,
desarrollada entre 1927 y 1932, la cual puso en jaque a los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
3.- La Experiencia de Hawthorne
A partir de
1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el
área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y de
Gilbreth.
En 1927, el
Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en una fábrica de
Western Electric Company situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa
experiencia fue coordinada por un científico australiano llamado Elton
Mayo. Luego se extendió al estudio de la fatiga, de los accidentes
en el trabajo, la rotación del personal y el efecto de las condiciones físicas
del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados
por variables de naturaleza psicológica.
La empresa en
la cual se desarrolló esta experiencia no estaba interesada en aumentar la
producción, sino en conocer mejor a sus empleados. La literatura
sobre esta experiencia es voluminosa y está desarrollada a través de varias
fases.
3.1.- Primera
fase de la experiencia de Hawthorne
En esta primera
fase de la experiencia, dos grupos de obreras que ejecutaban la misma
operación, en condiciones idénticas, fueron escogidos para la experiencia: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendió con
esto conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los
obreros. Se descubrió que las obreras reaccionaban a la experiencia
de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación
de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y, menos,
cuando disminuía. Con esto se verificó un nivel de rendimiento
proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó, por tanto, la preponderancia del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y
la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
3.2.- Segunda
fase de la experiencia de Hawthorne.
Inició a partir
de 1927 y fueron seleccionadas seis jóvenes promedios – ni novatas, ni expertas
-. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento por una división de madera. La división adelantada con
el grupo experimental se dividió en doce períodos para poder observar cuáles
eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
Primer período: se registró
la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo
supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio se comparó con el de los demás períodos.
Segundo período: se aisló el
grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las
condiciones y el horario de trabajo y midiéndose el ritmo de
producción. El segundo período sirvió para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer período: se hizo una
modificación en el sistema de pagos. El grupo experimental percibían
un ingreso basado en sus labores, por lo tanto, los esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este período, éste grupo
constató un aumento de la producción.
Cuarto período: Se
introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se verificó un nuevo incremento de la producción.
Quinto período: Los
intervalos de descanso fueron adelantados a diez minutos cada uno verificándose
un nuevo aumento de la producción.
Sexto período: Se dieron
tres intervalos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la
tarde. Se anotó que la producción no aumentó y hubo quejas de las
jóvenes en cuanto al rompimiento del rito de trabajo.
Séptimo período: Se pasó de
nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos servían un refrigerio
ligero. De nuevo, la producción aumentó.
Octavo período: con las
mismas condiciones del primer período anterior, el grupo experimental comenzó a
trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el
resto. Hubo un acentuado aumento de la producción.
Noveno período: El trabajo
del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción
permaneció estable.
Décimo período: El grupo
experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo
período. La producción aumentó considerablemente.
Undécimo período: Se
estableció una semana de cinco días, con el sábado libre para el
grupo experimental. Se verificó que la producción diaria de las
jóvenes continuaba subiendo.
Duodécimo período: Se volvió a
las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios
dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes.
Conclusiones alcanzadas durante esta fase
a) Las jóvenes
manifestaban trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisión les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
b) El ambiente
amistoso y sin presiones les permitía conversar, lo que aumentaba la
satisfacción en el trabajo.
c) No había
temor al supervisor, a pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas
que en el departamento.
d) Hubo un desarrollo
social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupaban por otras
acelerando su producción cuando alguna se mostraba cansada.
e) El grupo
desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
3.3.- Tercera
fase de la experiencia de Hawthorne
Durante esta
fase se pasó a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas
en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes
consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva. En
septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas, al principio en el
sector de inspección, después en el sector de operaciones, y más tarde en otros
sectores de la fábrica. Este programa comprendía entrevistas con los
empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento
que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en
el entrenamiento de los supervisores. El programa fue bien acogido
tanto por obreros como por supervisores y en febrero de 1929 se creó en la
empresa una División de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar
el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a todos los
empleados.
Homans destaca
que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que
consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esa
organización informal se manifestó a través de:
a) Producción controlada
por estándares que los propios obreros juzgaban como producción normal a
realizar y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
b) Prácticas no
formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían
aquellos estándares y que eran considerados como saboteadores.
c) Expresiones
que dejaba ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción.
d) Liderazgo
informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.
e) Preocupaciones
superfluas con relación a las promociones.
f) Contento
y descontento exagerados por las actitudes de los supervisores inmediatos,
frente al comportamiento de los obreros.
A través de esa
organización informal, los obreros se mantenían unidos entre sí, mediante una
cierta lealtad. Sin embargo, los investigadores notaron que, muchas
veces, el obrero pretendía también ser leal a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podría ser motivo de cierto
conflicto, tensión, inquietud y probable descontento. Debido a esto
se instituyó una cuarta fase.
3.4.- Cuarta
fase de la experiencia de Hawthorne
Se escogió un
grupo experimental de nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos del área de montaje de terminales para estaciones telefónicas y los
pusieron en un área con condiciones idénticas de trabajo. Había un
observador en la sala y fuera de ella una persona que entrevistaba
esporádicamente a los obreros. Se buscaba con esto analizar la
organización informal de los obreros.
El sistema de
salario dependía del grupo, es decir, que sólo podían ser elevados si la
producción total aumentaba.
Los
observadores pudieron constatar que los obreros utilizaban una seria de ardides
para mantener un estándar de producción que era juzgado por el
grupo. Una vez que alguno de los trabajadores terminaba lo que el
grupo consideraba el estándar, éste reducía su ritmo de trabajo al tiempo que
informaba de su producción; además solicitaban pagos por exceso de
producción. Se percataron también de que el grupo presentaba rasgos
de solidaridad; consideraban delator al miembro que perjudicaba a algún
compañero y presionaban a los más rápidos para nivelar su producción.
3.5.-
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
a) El nivel de
producción es resultante de la integración social. El nivel de
producción no está determinado por la capacidad física del trabajador, sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Tanto mayor
esté socialmente integrado un grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición
de producir.
b) El
comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del
individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no
actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. En esta experiencia, los individuos no eran libres de
establecer por sí mismos su cuota de producción, pues ésta era establecida e
impuesta por el grupo. La administración no puede tratar por
separado a los trabajadores, necesita tratarlos como miembros de grupos de
trabajo, sujetos a influencias sociales de esos grupos.
c) Las
recompensas y sanciones sociales. Se comprobó que los obreros que
producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento
de los trabajadores está condicionada a normas y estándares
sociales. Mayo y sus seguidores, a diferencia de Taylor en su Homo
Economicus, creían que las motivaciones económicas eran
secundarias en la determinación del rendimiento del trabajador.
d) Los grupos
informales. Los clásicos se preocupaban exclusivamente por los
aspectos formales de la organización, en tanto que los investigadores de
Hawthorne se concentraron en los aspectos informales de la organización, es
decir, en el comportamiento social de los empleados así como sus creencias,
actitudes y expectativas. La empresa pasó a ser vista como una
organización social.
e) Las
relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una
personalidad diferente que incide en el comportamiento de las otras personas
con las que mantiene contacto, siendo a su vez influido por sus
semejantes. Sólo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones
humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados.
f) Importancia
del contenido del cargo. Para George Elton Mayo, la
extrema especialización defendida por la teoría clásica, no hace necesariamente
más eficiente la organización. Este verificó que el contenido y la
naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a ser
monótonos y mortificantes, afectando negativamente las actitudes del trabajador
y reduciendo su eficiencia.
g) El énfasis en
los aspectos emocionales. Los elementos no planeados del
comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las
grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.
4.- La
Civilización Industrializada y El Hombre
La teoría de
las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión
del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus
libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una
civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la
tecnología.
Los métodos de
trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La
cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la
lógica organizacional. Sus causas, que son más profundas son
definidas por Mayo de esta manera:
a) El trabajo es
una actividad típicamente social. El nivel de producción está más
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos
salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la
naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la
productividad.
b) El obrero no
actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
c) La tarea
básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de
comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el
personal.
d) La persona
humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto
a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación
adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según
la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
e) La
civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios
de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras
que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo
hogar, un sitio par la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.
En la sociedad
industrial surge un conflicto social: la incompatibilidad entre los objetivos
de la organización y los objetivos personales, los cuales rara vez son compatibles. De
acuerdo a Mayo, debe evitarse a toda costa el conflicto social a través de una
administración humanizada que ponga en práctica un tratamiento preventivo y
profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la
clave para evitar el conflicto social.
5.- Funciones
Básicas de la Organización Industrial
La organización
industrial, de acuerdo a Roethlisberger y Dickson, tiene dos funciones
principales: producir bienes o servicios (función económica, que busca el
equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus participantes (función
social, que busca el equilibrio interno). La organización industrial
debe perseguir esas dos normas de equilibrio. La teoría clásica se
preocupaba solamente por el equilibrio económico y externo y no trataba de
buscar la cooperación del personal, elemento que es fundamental para lograr el
equilibrio interno.
La organización
industrial se compone de una organización técnica y de una organización
humana. La organización humana tiene como base los
individuos. La organización humana de una industria es más que una
simple suma de individuos, porque su integración constante dentro del trabajo
da origen a un elemento en común, que es la organización social de la empresa.
La organización
técnica y la humana son subsistemas interrelacionados e interdependientes, es
decir, cualquier modificación en alguno de ellos provoca modificaciones en los
demás.
La colaboración
humana está determinada por la organización informal más que por la
organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente
social, no lógico. Así para la mayoría de los obreros los estímulos
psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de orden
material o económico. La concepción del homo economicus no
explica adecuadamente el comportamiento humana. La fatiga tampoco es
sólo de origen orgánico y fisiológico, sino, principalmente subjetiva y
psicológica.
